要固定6000,還是底薪2000+績效工資?

二線員工的薪酬設計,一向中小企業的難題,因為其工作繁瑣,不產生經營價值,且難以量化和評估。

大多數企業會考慮采用固定薪酬或者固定薪酬+KPI績效工資,但員工普遍反感KPI,落地效果并不好。到底二線崗位應該如何設計薪酬?

A公司新來了一個招聘專員,主要負責公司員工招聘、培訓工作。她之前的工作是固定5000,在面談的時候,她期望拿6000左右工資。

說實在,老板依她的資歷和能力,我覺得可以給她6000,沒問題。

但是,這樣優秀的人才,如果只干招聘培訓,有點浪費,她可以勝任更多東西。但按照傳統的薪酬思維,

我向來不太喜歡固定薪酬,因為固定薪酬模式下,員工做好做壞一個樣,沒激勵性,也最容易養懶人閑人。

一般來說,員工在試用期的3個月左右,工作因為這段時間是考核期,她需要通過努力工作讓老板滿意和認可。

可是,一旦轉正后員工的工作熱情和活力就會逐漸下降,可能會出現出工不出力的現象。

如果她拿著6000元,卻沒有做出結果,招不到人,她的6000工資就會變成公司的固定成本,這樣對她對公司都沒意思。

我不喜歡在員工背后踢著他前進,我希望員工自發工作,為自己而干!

問題:如何讓有能力的人拿到更高的薪酬?

做薪酬方案之前,我們必須要了解人性:

  • 人性是逐利的,如果沒有利益驅動,員工不會拼命干;

  • 人性是懶惰的:如果員工不需要努力就能得到高薪酬,他更不會努力干!

  • 如果每年固定給員工加薪,但是員工的工作內容是一樣的,加薪就意味著加重企業經營成本,降低利潤。

  • 所以要平衡企業和員工的利益,最好的方法就是,讓員工做出結果,持續為自己加薪。

沒有不想加工資的員工,沒有不想盈利的老板,如何設計薪酬模式是關鍵!

好的薪酬分配方式應該實現2大功能:

共贏:就是員工工資在增長,企業工資費用率反而下降;

激勵:員工能清晰知道如何漲工資,并且有多維度的漲薪渠道。

所以我對HR提出了另一個薪酬方案:PPV量化薪酬模式!

PPV量化產值薪酬模式,打破了傳統定編定崗來招人和付薪的模式,完全以工作量來招人和支付工資,推動員工從被動工作到主動工作,極大地提升了企業的人效,快速幫助企業減人增效加薪。

在這個模式下,HR固定薪酬的比例降到2000元,加大了浮動薪酬的比例。在新的薪酬模式下,她除了承擔招聘和培訓工作之外,還兼職行政、采購、自媒體運營、銷售等工作...

某公司行政人事薪酬

不管是本職工作,還是其他兼職內,每一項工作都將會被量化和定價:

1、招聘;每招聘一個員工入職:500,轉正后得500

2、培訓員工;每培訓一次(不低于2小時)得50元;

3、考勤管理;每月輸出考勤表 300/月

4、企業自媒體運營;每天更新企業自媒體渠道內容,包括微博、頭條號、公眾號等 1000/月

5、兼職銷售,為業務員輸送潛在客戶名單,成交后得到業務員提成的30%—40%

6、為企業采購物料和辦公用品,500/月

.....

在這個薪酬模式下,以這個HR專員的能力,她毫不猶豫選擇了后者。因為她不甘于只拿6000的薪酬。

對于有能力的員工,我們要利用機制激發她,讓她創造更好的結果,為自己加工資。

運行三個月后,她每月平均公司大概拿到了9000-10000。比之前的預期高了三分之一,但是我很開心,因為她不僅輸送了人才,還輸送了很多客戶名單,并產生了業績。

她在家自發加班工作,只為了做更好的結果。

并且對公司來說,三個人的工作,她一個人就能完成三個人的工作,精簡人員,提高人效,并且她要做出了結果才有好的收入,而不是得過且過,只做過程,不對結果負責。

企業不僅沒有增加成本,反而效益提高了。

老板永遠要明白一個道理,企業購買的不是員工的時間、能力、經驗、或者學歷,而是她的價值。

能力再強,沒有發揮出來也沒有用,只有做出了結果,才意義。

PPV設計原理:

1、多勞多得:讓員工為自己干,做得越多越好,收入就應該相對越高;

2、一專多能:在擁有一技之長的基礎上,在有主職角色的基礎上,讓員工可以同時承擔更多的工作角色,發揮更大的價值;

3、復合價值:根據工作流程與工作量,以高效為目標,合并部門、崗位的職責功能,3個人干4個人甚至5個人的活,通過優化人效,給員工更多提高能力、增加收入的機會。

很多企業老板覺得,自己的員工經常偷懶,出工不出力,上班玩手機,但實際上,老板需要反思的是,你是否給員工努力的理由?員工多做,又不能多拿?為什么要那么拼?

打破二線思維盲區的關鍵是薪酬模式

1、沒有好的機制,就會埋沒人才。沒有選對人才,再好的機制也難以發揮最大的價值!

2、人才是舟,機制是水;人才是魚,機制是海。

3、選人不一定要用最優秀的,而是適合的,關鍵是適合企業當前的環境和機制。

4、在機制面前,人人平等;在團隊面前,機制要靈動平衡。

5、沒有完美的人或機制,把人與機制組織合起來,就能創造趨近完美的人與團隊。

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